欢迎光临ag8国际亚游-欢迎您!
你现在的位置:主页 > 技术问答 >

ag8国际珠海中富:与两家跨国巨头结成利益共同

2021-07-18 10:48

  2月20日,一纸重大合同公告,正式宣告珠海中富与可口可乐公司长达一年零两个月的艰苦谈判圆满结束。双方签订《供货协议》约定,由珠海中富控股子公司昆山中强瓶胚有限公司在5年内向可口可乐合计供应热灌装瓶胚32.8亿支。

  珠海中富与可口可乐的合作由来已久,签合同也不再是什么新鲜事。ag8国际,但若要论及单份合同的合同期、供货量,这次签订的合同之“大”,却是头一遭。按照协议约定,5年内珠海中富年均向可口可乐供应瓶胚6.56亿支。其中第一年可口可乐的最低订购量为5.58亿支,随后每年的最低订购量为6.23亿支。5年协议期满后,如果双方没有异议,协议将自动续展,每一续展期为一年。

  获悉消息当晚,记者即致电公司董秘陈立上,他兴奋之情溢于言表。他说,目前公司饮料瓶的年产销量超过20亿支,仅这一单就使公司的年产销量增加25%以上。

  珠海中富生产的PET饮料瓶已经占可口可乐、百事可乐在中国市场所需包装量50%以上的市场份额,珠海中富事实上已分别与这两家跨国巨头结成了紧密的利益共同体。因此,有人说中富站在了巨人的肩膀上,也有人说中富是傍了大款。可中富人却不赞同“傍大款”的说法,他们认为是靠自己的努力打下了江山。不管怎么说,珠海中富过上了“幸福的生活”。

  那时候,珠海中富是一家仅有一台PET吹瓶机的小厂,公司同时经营着喷胶棉、纺衬里朴布、毛衫等产品,从事着制衣、电子装配等业务,年产值只有800万元。当时,黄乐夫偶然地从市场上获得了可口可乐、百事可乐和中国八大汽水厂迅速发展的信息。“汽水要从市场进入百姓家庭,厂商的主要需求是什么?”黄乐夫回忆说:“那时候我们是从这个角度去认识饮料市场的。”

  他们马上做了一次深入调查,查明全国饮料工厂有400多家,其中大中型的有100多家,品牌好的有50多家。他们还得知当时全国只有4家生产PET瓶的工厂。渔民出身的黄乐夫敏锐地意识到:这是一个机遇!

  又是在一次偶然的机会中,黄乐夫得知了可口可乐和百事可乐所需要的大量包装品不是就地在中国大陆购进,而是从台湾运来。他再也坐不住了。他迅速砍掉了公司的其它业务,集中全力发展包装业。

  当时名不见经传的珠海中富如何才能得到可口可乐、百事可乐的“青睐”?这是黄乐夫首先要攻克的难关。

  经过调研分析,黄乐夫认准了只有引进先进的设备和技术、生产出高质量的PET瓶,才是争取到“两乐”订单的关键所在。他想出了一个巧妙的办法:把可口可乐和百事可乐引到自己家门口。让它们参与到自己的生产环节中来,从设备的引进、厂房的设计到各项管理标准,都严格按照它们的要求执行,以赢得它们的信赖。直到现在,珠海中富还保留着这种传统。

  1986年,中富瓶厂决定引进先进的吹瓶机。根据可口可乐公司的推荐,通过对几家设备制造商的考察,黄乐夫选中了日本的吹瓶机。据说此事还颇费周折。当时有个“法国巴黎统筹会”,限制发达国家的先进技术输出到中国大陆。黄乐夫无奈之下,只好采取曲线引进策略,将吹瓶机途经香港再引进大陆。那一年,珠海中富从一台PET机发展到四台,产值也从800万元增加到1700万元。

  后来形势的发展印证了黄乐夫当年的判断。随后几年间,“两乐”在中国市场的业务迅猛扩大,产品总销量每年以60%的速度增长,在中国设厂和办点的家数每年也增长了20%。国内其它吹瓶厂和瓶胚厂的产品由于达不到“两乐”的质量要求,无法分享到“两乐”高速增长的成果。珠海中富却因采用国际先进技术和优质原料,赢得了“两乐”的产品认证,成为它们在中国市场的指定供货商。珠海中富脱颖而出之后,开始抢时间、抢旺季地开足马力生产,并用1986年的盈利购买了加拿大胚机和西德吹瓶机。到了1988年,珠海中富的年产值跃升至1.2亿元。

  珠海中富与“两乐”第一次亲密接触,就取得了初步成果。但黄乐夫是个爱思考的人,面对“两乐”在全国范围内加快办厂步伐,黄乐夫想弄明白“两乐”为什么要这样做。不久,他找到了答案——这是“两乐”在抢占市场,以形成规模效益。黄乐夫从中受到了启发。经董事会和党支委研讨分析后,公司决定扩大规模、快速占领市场,同时生产标签、铝/胶盖、纸杯、纸箱等系列产品。

  据珠海中富一位“元老”回忆,1988年7月全国饮料厂订贷会上,公司签了3亿多个瓶的合同,预收30%订金共6500万元。公司买了1000万美元外汇,并向银行借贷800万美元,将这1800万美元全都用来购买机械设备。这是可口可乐和百事可乐在中国的投资行为启发了黄乐夫,正是由于大胆投资扩大规模,才滚出了后来这样一个有根基的企业。

  1994年,市场发生了新的变化。由于看到可口可乐、百事可乐加快在全国各地开办装瓶厂,大批外国公司闻风而动,纷纷进入抢食国内软包装市场的大蛋糕。同时,随着饮料瓶产量不断增加,运输成了困饶珠海中富的一大难题。黄乐夫介绍,上世纪80年代末90年代初,中富每年可以生产几亿支饮料瓶。如果用汽车运,每车只能装1-2万支,每年需5万多车次。如果用列车运,每个车皮只能装4万只,每年需要3000多车皮,当时的铁路系统根本无法满足这样的需求。若改为船运,却只能供应沿海沿江地区,而且周期长,损耗严重。

  经过调查并分析了可口可乐、沃尔玛等跨国公司的经验,黄乐夫认为最好的办法是把吹瓶机运到外省需求地,由公司总部统一供应瓶胚就地吹瓶。这样,一个火车皮就可装运瓶胚60万支,这个数量是饮料瓶的12倍,既节省运输时间、减少途中损耗,又节约了运输成本并贴近了客户。于是,珠海中富紧跟着“两乐”配套设厂,“两乐”的饮料厂办到哪里,他们就跟到哪里。用中富人的话讲就是“贴身紧逼”。

  到1995年,珠海中富已经将原来的机器搬到了天津、大连、南京、杭州、上海、南宁、安徽等地,共办了7家分厂。由于那时候“两乐”收购了中国七大汽水厂,市场更大,这两家公司一口气共开设了40多家饮料厂。照此形势,珠海中富若要跟“两乐”完全配套,至少还要再建8家吹瓶厂。黄乐夫说,这段时期最艰苦,压力也最大。首先是来自外界的压力。当时的风言风语很多,认为中富这两年翅膀硬了,想上天了,到外省去发展了。外省市场是很难搞的,能把珠海的厂办好,内部理顺就不错了。

  黄乐夫当时非常矛盾,不跟着配套设厂又担心失去市场,跟了却没那么多钱去买机器。最后,决定利用香港的银行信贷和通过开3-4年长期信用证解决资金缺口。于是,珠海中富继续向海外设备供应商申请信贷,先给部分订金,其余的分4年付款,并向加拿大某财务公司借贷资金购买设备。1996年,珠海中富又办了8家工厂,分厂数量增至20多家,公司业务覆盖了全国21个重点省市的市场。到了1999年,工厂数量增至30多家。至此,珠海中富基本完成了在全国范围内的布局。

  2001年,珠海中富与“两乐”的关系再次升华。可口可乐和百事可乐开始采用联线生产方式,邀请珠海中富将吹瓶机搬到它们的生产厂中来。据介绍,联线生产是一种崭新的供应模式,把珠海中富的生产线建在可口可乐和百事可乐厂内,吹瓶生产线直接与饮料灌装线联接,从而使得生产业务流程缩短为:PET瓶制造→使用。

  黄乐夫说,联线生产使珠海中富与“两乐”形成更加紧密的产业链。通过这样的联体,公司抢到了市场份额,巩固了自身的竞争优势。记者日前在珠海中富的生产现场看到,饮料瓶吹好后就通过气流输送线传送到可乐的罐装线多米。

  在黄乐夫的带领下,珠海中富与“两乐”在中国市场上形成了战略合作伙伴关系。能形成这样的关系,决非一日之功。据他身边的人介绍,黄乐夫经常利用节假日到可口可乐和百事可乐设在香港的亚洲总部登门拜访,结交朋友。

  黄乐夫是广东人,普通话说得不好,也不懂外语,但到香港却能如鱼得水,遇到香港朋友自不必说,碰到老外他就请身边的香港朋友做翻译,所以每次去他都不带翻译。多年交往下来,“两乐”的人都熟识他,并且对他捕捉市场机会的能力极为赞赏。

  “和‘两乐’打交道,最辛苦的要算谈判。”曾参与多次谈判的珠海中富市场拓展部部长陈子真不无感慨地说:“他们对产品质量和管理标准的要求,严格到近乎苛刻的地步,每次谈判都是一场马拉松跑。”

  最近刚刚结束的这次谈判,始于2002年底。当时,可口可乐装瓶商生产(东莞)有限公司准备在上海成立一家新的饮料生产机构——SCMC公司,需对外采购PET瓶胚。可口可乐装瓶商生产(东莞)有限公司是可口可乐(中国)投资有限公司的全资子公司,主要生产和销售茶饮料、咖啡饮料、果蔬饮料等非碳酸饮料。可口可乐公司一向以生产碳酸饮料为主,但由于亚洲人更偏好非碳酸饮料,这两年可口可乐生产的非碳酸饮料在日本市场卖得很好,因此打算在中国也生产销售这类产品,SCMC公司便将破壳而出。参与这次竞争包装配套的有多家日本公司。据说,日本公司有免息贷款,融资成本较低,给可口可乐的报价也非常低。

  在包装行业里打拼多年的黄乐夫很清楚这个合同的价值。但要拿到这个项目,报价必须比日本公司低,而唯一的办法就是在压缩成本上作文章。于是,珠海中富首先对整个生产环节的成本进行了精密的核算,在管理上、生产上都作出艰苦努力,以便尽量使成本最低。核算的结果显示,由于供应量大有规模效应,在压缩成本后仍有利润空间,于是珠海中富决定全力争取这个项目。

  这次先由黄乐夫亲自出马,报价比日本公司低,从而把合作的大原则定了下来。随后,由公司总经理卢焕成领衔组成谈判组,艰苦的谈判这时候才真正开始。市场拓展部部长陈子真说,他也记不清具体谈过多少轮,在印象中应该不下15次,有时在上海谈,有时在香港,有时在珠海。双方对合同条款都是一条一条地抠,有时对某个细节性的问题要争论很久,最终总是努力寻找双方的最佳结合点。据介绍,一些生产设备、厂房建设和操作程序均按照可口可乐的标准来执行。首先是图纸的设计要得到对方的认可,建好后又得对方来验收。出差、加班加点那是家常便饭。这样谈了长达一年零两个月,最终的合同书是厚厚的一叠,50多页。

  这次谈判完成后,几乎所有人都暂时松了一口气,可卢焕成却没那么轻松,因为又有谈判任务等着他。老卢今年已经55岁了,这样满负荷运转也确实难为他。他也经常自我调侃说:“早点退休算了,让年轻人来干吧!”要采访老卢确实不易,记者到公司去时,他又在外地与外商谈生意。

  参加与可口可乐谈判的公司财务负责人刘伟雄事后分析说,能拿下这个项目,除了成本优势之外,公司的地利因素也不可忽视。珠海中富在昆山刚设了一个厂,昆山是上海的“后花园”,交通非常方便。所以,在一定程度上,这次成功签下合同,是得益于公司庞大的全国性生产网络,有可乐生产厂的地方就一定有中富的配套厂。刘伟雄表示,一旦得知“两乐”要在哪里设新厂,中富还会毫不犹豫地扑过去。

  当记者问起这笔合同每年能给公司带来多少利润时,珠海中富有关人士以涉及商业机密为由拒绝透露。据了解,由于“两乐”之间存在着竞争关系,所以珠海中富的报价格都是保密的。

  有了这么大的基业,黄乐夫仍不甘心。今年,黄乐夫准备重点抓PET啤酒瓶的市场推广。

  黄乐夫说,传统玻璃啤酒瓶最大的缺点是不够安全,玻璃瓶爆炸伤人事件屡有发生。相比之下,PET啤酒瓶具有重量轻、可回收、安全性高等优点,取代玻璃瓶将是大势所趋,中国是世界第一大啤酒生产国,PET啤酒瓶市场潜力巨大。黄乐夫把这个项目称为公司的“二次创业”。

  据介绍,PET啤酒瓶项目的开发时间长达4年,珠海中富共投入了2亿多元资金。目前产品已研制成功,各项性能均达到玻璃瓶的有关指标,刚推出的PET啤酒瓶分为绿色和琥珀色两种,外观和普通啤酒瓶没有什么不同。但也有业内人士认为,PET啤酒瓶要被市场完全接受还得有个过程。首先啤酒厂商会从成本上考虑,淘汰原有的玻璃瓶改用PET瓶需要一笔不小的费用。其次,消费者接受它也要有个过程。就拿到酒吧喝酒的年轻人来说吧,玻璃瓶碰杯时发出的响声也许会给他们带来更多的快感,如果换成了碰了不响的PET瓶,可能一下子还真有些不适应。如此看来,PET啤酒瓶的市场推广尤为重要。

  但无论如何,黄乐夫对PET啤酒瓶的前景寄予了厚望。他相信,这支不装可乐的PET瓶也能一样给珠海中富带来“幸福生活”。

  小镇不大。珠海中富的名声早就飘到小镇外面来。商界中人有说起珠海的,总不会遗漏了珠海中富。

  说是“生意人”,其实要表达的是:只有真正的生意人,才不会有太多的幻想,一门心思想着怎么赚钱,怎么做大,怎么做强。到最后,怎么回报大家。他们这样想了,也这样做了。

  国内有些企业,老总可能不是生意人,这是一个耐人寻味的现象。深究起来,原因似乎不复杂:所谓的“企业家”中,不做生意、不关心产品生意上的事的,为数不少。没有动力,自然就没有心思去做生意。不做生意,当然就谈不上是生意人。

  只有真正的生意人,才可能在市场中如鱼得水。这是黄乐夫给初识他的人最深刻的印象。

  生活中的黄乐夫,喜欢思考,也善于思考。如今,他和珠海中富最容易引起大家的联想:我们到底需要什么样的企业家?我们需要什么样的企业战略?

  渔民出身的黄乐夫,靠几万元起家,能够把珠海中富与“两乐”长时间幸福地捆在一起,其中自然有他独到的地方。

  管理学教授迈克尔波特,被称为哈佛大学最才华横溢的思想者,他一而再地说:“所谓竞争战略,就是创造差异性。”言简意赅。管理大师看到了本质,说出来的结论往往很简单。

  有产品上的差异。别人还没有意识到眼前就有金矿时,珠海中富已经开始大步抢进。早在1986年,珠海中富便下定决心一心一意做包装业。

  有质量上的差异。珠海中富采用了先进技术和优质原料,顺利地成为“两乐”指定的供应商。其它吹瓶厂、瓶胚厂因达不到质量要求而被“两乐”冷落在一边。

  有服务上的差异。刚开始,“两乐”的饮料厂开到哪,珠海中富的工厂就跟到哪。到最后,“两乐”干脆请珠海中富把生产线建在自己的工厂内,吹瓶生产线直接与饮料灌装线联接。要达到如此亲密的程度,没有客户至上的精神,只能是天方夜谭。

  沃伦巴菲特曾举餐馆的例子说:“如果做得专业,那么,对餐馆的服务、菜谱和价位称心的常客会经常回来。如果餐馆的菜谱在法国菜和外卖鸡之间摇摆不定,结果将是心怀不满的顾客离身而去。”

  珠海中富保持着近20年的专业精神,实属不易。难怪像很多办得红火的企业一样,员工们对黄乐夫很崇拜。他们说,他眼光准,胆子大。

  如今,黄乐夫已年逾60。60岁的人,在南方人的眼中里,几乎等同于开始面向夕阳的老伯。

  他还能够操办长达14个月的商业谈判。这个谈判对手不是别人,是可口可乐。他还在操心第二次创业。这次创业要在啤酒行业掀起一场不大不小的变革——用PET啤酒瓶来替换玻璃啤酒瓶。黄乐夫依然雄心勃勃。

  我们需要什么样的企业家?人们的期望也许会很简单——真正的生意人。如此而已。

  在我们的传统文化里,国家是放大了的家——家国同构。“家”里最浓的是人情。

  既做到是真正的生意人又不缺乏人情味,那就更好了。有人情,他就会更加关心员工、关心股东,关心社会。

  记者:可口可乐主要以生产碳酸饮料为主,如今又在中国市场销售非碳酸饮料,这应该会给珠海中富带来新机遇。目前公司的热灌装PET瓶产销情况如何?

  卢焕成:可口可乐、百事可乐拥有先进的管理技能、高效的市场营销渠道、强大的品牌知名度和雄厚的资金实力,它们现在开始重视中国热灌装饮料市场的发展,预计在这方面它们今后的发展速度会很惊人,这对珠海中富来说应该是一个很好的机会。目前我们在中国市场热灌装瓶(不包括其它瓶)的产销量超过5亿支,主要客户是统一、可口可乐及其他公司,大致各占三分之一吧。

  记者:按照合同,可口可乐是向公司支付加工费,这是否意味着公司因此锁定了利润,不再有风险?如果有风险,可能会体现在哪些方面?

  卢焕成:应该说这种方式基本上不会有风险。因为《供货协议》明确规定了最低年订货量,并规定如果在任何交货年度实际购买的产品数量低于最低年订购量的,应该如何来补偿。

  记者:执行这份合同时,公司的产能跟得上吗?如果再有一笔大单,有能力接吗?

  卢焕成:可口可乐的这笔订单是通过我们的控股子公司昆山中强瓶胚有限公司来执行的。昆山中强瓶胚公司目前配置的产能是每年超过7亿支瓶胚,因此完全能满足供货的要求。目前我们的产能超过40亿支瓶胚,今后如果再有更大的订单,通过产能的合理配置,我们有信心有能力按时按质按量进行供货。

  记者:现在公司的产品规模很大,那么,原材料的价格波动会给公司带来多大的影响?

  卢焕成:目前市场上瓶级PET切片的价格每吨超过11000元,估计价格还会继续涨,我们产品的价格基本上也有不同程度的提高。我们将密切跟踪原料价格的走势,在价格低时多储存原料。随着四川广汉原料厂的成功投产,我们在原料价格波动方面所承受的压力将大为减轻,这家原料厂的产能可以满足我们大约三分之一的原料需求量。此外,我们会实施严格的成本控制,通过各种方式降低成本节约开支。从竞争的角度来看,由于珠海中富拥有规模优势,消化原材料上涨压力的能力更强些。

  卢焕成:PET瓶的体积大、运输成本高,使用方都要求在当地供应,公司一直根据客户的需求来设厂。我们已经在泰国建起了一家吹瓶厂,生产热灌装瓶供应当地市场。这家工厂去年第四季度投产,生产了1000多万支瓶子,现在每月有超过800万支的供应量。子公司沈阳中富联体容器有限公司在蒙古乌兰巴托投资的工厂现在也在建设中,很快就要投产了。现在我们在考察越南、印尼以及中亚等市场的情况,如果时机成熟,我们将继续到海外兴建新工厂。

  记者:珠海中富在全国建起了庞大的生产销售网络,这样一个大网络管理起来难度应该会很大。公司是怎样来保证销售网络有序高效运转的?

  卢焕成:我们通过一个全国性的生产销售网络及时向客户提供优质的产品和服务,并借此对市场反馈的信息进行分析,以及时完善我们的工作。在日常管理中,我们采取的措施主要有:将全国市场划分为4个管理区,分别配备区总经理、财务总监、生产技术总监来监控、协调各地的生产和销售业务;对子公司实施网络化管理,公司总部实时掌握它们在各地的生产、质量、市场、财务等方面的情况;由总部统一实施原材料采购,切实控制原辅料以及零配件的成本;总部统一进行物流管理,以便降低运输成本;对大客户,由总部统一洽谈、统一制定产品指导价。事实证明,这样的管理是有效的,总部能及时掌握各地情况并对资源进行合理调配。

  卢焕成:PET啤酒瓶项目是一个大项目,目前在技术上已不存在问题,有关技术已通过省专家组的鉴定,获得了一致好评。我们的啤酒瓶采用复合技术,PET啤酒瓶能满足生啤和熟啤的灌装要求,现在已经批量生产,正准备再引进新的生产线万支。

  在国外,德国已经建成两条使用PET啤酒瓶的灌装生产线个/小时。韩国已经使用PET啤酒瓶灌装啤酒销售,今年初珠海中富就向韩国出口了1000多万支PET啤酒瓶的瓶胚。对于国内市场,我们准备通过多种方式来推动市场的发展。比如,联合啤酒厂商试灌装啤酒进行推广等,我们希望今年国内这块市场能有突破。有迹象表明,PET啤酒瓶在中国市场的春天为期不远了。(中证网)